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        刘永行:中国饲料企业未来10年只能剩下约1200家

        刘永行农牧?#24378;? 刘永行 2017-09-21 15:01:08

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        中国农业部畜牧业司司长马有祥日前透露称,2015年,全国饲料企业下降至6000多家,继2014年数量跌至7000家之后,又降1000家。而2012年、2013年饲料企业数量分别为10858、10113家。也就意味着在过去的5年里,40%的饲料企业都消失了。

          据中国饲料工业协会统计数据显示,截至2015年年末,全国饲料和饲料添加剂生产企业数量为13236家。其中,饲料添加剂(含混合型饲料添加剂)企业1691家,添加剂预混合饲料企业2747家,浓缩饲料、配合饲料和精料补充料企业6764家,单一饲料企业2034家。

          数据显示,2012年、2013年和2014年底全国获得饲料生产许可证的企业数量分别为10858、10113和7061家,2015年进一步降到了6000余家。中国农业科学院饲料研究所所长齐广海表示,“十三五”期间,中国饲料企业数量将可能进一步减少到3000家左右,并稳定在2000~3000家。而东方希望集团董事长刘永行预测称,10年以后,中国饲料企业将只能剩下越1200家。这意味着中国饲料企业在将来10年将减少80%,此预测已引发业界人士的关注,其中也有质疑声音。

          以下分享摘自《刘永行说》一书相关内容

          月销量在3000吨以下的饲料厂必定倒闭

          是盲目增加人、增加设备,还是改进工作、提高效率

          中国是全世界最后一个最大、最好的市场,我们不努力就会被别人挤垮,因为中国这个市场容不下10000多家饲料厂,必须淘汰百分之?#21496;?#21313;才能形成规模效益。

          美国是成熟的市场经济了,他们只剩下50多家饲料厂,中国还有六七千家,这表明中国饲料工业还处在乱世出英雄的时代,还处在比较好的盈利状态。据估计,10年以后,中国饲料企业将只能剩下1200家上下,这是必然趋势。韩国销售1000万吨的饲料企业大多数是20万吨上下的厂,规模太小不能生存。在广东,销售20万吨以上的有7~9个,10万吨以上的大约也是20来家,小规模的饲料厂多数已经被淘汰。饲料厂的规模化、集约化已经是必然的趋势。

          我们?#21448;?#22810;私营企业中脱颖而出,不是由于市场好、条件好,而是由于我们不随大流,采取了应该采取的措施,在逆境中奋进,在别人认为不可能时做出了成绩。我?#24378;?#30475;,市场疲软时我们应该怎么做?市场疲软时我们放弃对绝对值的追求,去追求相对份额,比如?#21152;新?#33021;否由5%上升为8%?这跟游泳一样,你顺着水游得动不能?#24471;?#20320;好,你逆水而游才能?#24471;?#20320;的优秀。所以,在市场疲软时我们要多找主观原因,而不要一味抱怨市场。我们不能改变市场趋势,我们能够改变的只有我们?#32422;骸?/p>

          饲料行业运输远利润就丢掉了,它适合于中等规模生产,适合于10万吨、20万吨的规模,但太小了也没?#34892;?#30410;。如果不能比较快地形成规模效益,不能形成产品优势、管理优势、技术优势,不能降低生产成本,我们就会被人家挤垮。所以,我们一定要强起来,这个强是在各个方面,技术上、管理上、生产上、经营上、市场上、决策上、意识?#24076;?#21738;一项不行?#23478;?#22446;掉。同样的工厂,外资企业的投资是我们的10倍,这是其致命弱点。要生存下去我们必须走增收节支、降低费用、提高效率之路,走降?#32479;?#26412;之路。出现生产瓶颈是盲目增加人、增加设备还是改进工作、提高效?#21097;?#35201;想清楚。比如,630变压器在每天工作20小时的情况下,按80%的?#34892;?#25928;?#21097;?#23436;全可以生产1万吨。高压锅36A应该在50A跳闸,我们是否检查过?#33073;?#24320;关。还有一条就是要有积累,资金积累起来很难,亏损起来很快。

          市场竞争就像生物进化一样弱肉强食,你弱?#21496;?#35201;被淘汰,就像荒原上的羊,狼来?#39282;?#20581;的就跑掉了,体力差的就被狼吃掉了。这看起来非常残酷,但又非常合理,如果不是这样,羊的后代就会越来越差。正因为有狼存在,羊才会跑得越来越快。市场竞争就是这样,外资企业进入中国就?#21069;?#21161;中国淘汰弱者。反过来,我们强大起来了,我们也要淘汰外资企业中的弱者,最终都是强者生存下来。只有面对强手,你才能学到好东西。

          生命力强的企业都充满危机?#23567;?#25105;们所处的是一个竞争时代,你必须更强更大更好,才不会被人家挤垮。只要有市场就会有竞争,只要是需方主宰的市场,这种竞争就会非常激烈。

          世界上很多饲料厂都非常大,韩国的都是20万吨的厂,正大在越南有35万吨的厂,中国如果出现这样的厂,将会关掉一大批小厂。目前华北地区3000吨/月的厂还能生存,以后就不行了,我们现在8000吨的厂要努力上万吨。根据我和一些专?#19994;?#39044;测,中国现在的饲料厂将倒闭?#21496;?#25104;,月销量在3000吨以下的饲料厂必定倒闭。

          成本管理上就是要小气一些

          小气是对我们?#32422;海?#32780;不是对客户

          我们?#32422;?#23567;气,就是为了对客户大气

          我总结了一下我们在生产资料领域内的发展规律,就是每个时期都有每个时期的核心竞争力。结合我们集团来看,我认为经历了五个时期,这五个时期分别是胆识、技术、规模、宣传、成本。这个适合于我们集团,部分适合其他企业。

          80年代初期靠胆识。你敢于下海,努力去做,你就会成功。那时大家?#23478;?#31351;二白,我们文化程度比人家高一点,有点胆识,就能成功了。

          80年代后期转产饲料靠什么?靠技术。我们研究乳猪饲料成功了,前期的积累加上技术,便水到渠成。

          从1992年开始,我们向全国发展,建新厂建一个成一个。到?#21496;?#21313;年代中期,这时国内经济一片红火,这时的核心竞争力是生产规模,你能生产多少就能卖出去多少。这时销量好并不意味着你有什么了不起,只能证明你生产能力强。那时就?#24378;?#35268;模,不需要定?#24616;?#29702;,不需要规范化管理。如果这时提出精细化管理,过早地进行定量管理,大家也不会接受。那时所谓的竞争都是表象的,那么大的利润空间有什么竞争呀?!

          从1995年到1998年,情况发生了变化,生产者?#23478;?#35752;好用户了,这时的核心竞争力就是营销,但这还是浅层次的营销,广告做好?#21496;?#33021;卖。

          正因为这么好挣钱,大家都来了,民营企业来了,外资企业也来了,消费者便更加注重能够给?#32422;?#24102;来什么。这时便出?#33267;?ldquo;标王”,但几年之后就倒下来了,因为广告是不能给消费者带来好处的。在成熟的市场?#24076;?#24191;告并不起太大的作用,所以?#20063;?#20027;张打太多广告。

          1998年之后靠什么?就靠货真价实,靠成本。成?#31350;?#20160;么?靠效率。此时在推销上靠什么?广告已经不太起作用了,就只有靠?#38477;?#33021;给养殖户能带来什么好处。这时我们的核心竞争力是什么?成本。成本是什么,成本就是你生产的产?#36820;?#36798;消费者手里的一切费用,包括你的固定资产投资、宣传、管理、消耗等费用,甚至包括你的小车费、客餐费?#21462;?#20294;更重要的一点是效?#21097;?#25928;率是构成成本的主要因素。所以,我说成本和效率时,?#19981;?#25226;成本与效率并挂为“成本效率”。

          生产资料并没有太多创新空间,创新可以增加经济效益,但不影响整个行业主导产品的地位。饲料也是如此,技术上并没有什么太大的创新,乳猪料就是乳猪料,乳猪料1:1就是1:1,你蛋鸡料2.4:1就是2.4:1,每年增长一点都是很缓慢的,因为生物是有极限的。

          我们肉鸡40天可以长到2.5公斤,料肉比1.8,并不表明你的技术高低,为什么呢?还得从成本效率角度去?#24049;耍?#20320;生产1.8的成本太高,对你不利,对农民不利,你可能就生产2.0或1.9的。所以,在技术和生产能力保证的情况下,效率就构成成本最关键的因素。

          为什么呢?固定资产1000万元的投入,流动资金500万元的投入,能生产多少卖多少,每吨分摊的费用你1000吨?#36879;?000吨不一样,1000吨的效率就只有2000吨的一半,如果同一万吨相比,效率就只有1/10。达到10000吨的公司,固定资产费用就可?#38498;?#30053;不计了。如果你只销售1000吨,固定资产就要分摊60元,人家生产10000吨的只向农民要10元,一比?#24076;?#20892;民愿意买谁的呢?所以说效率至关重要。

          人力资源效率也是一样的,1000吨的工资含量要高很多,销售几百吨的饲料厂每吨产品分摊的费用就是400元,竞争最激烈时你要400元别人只要100元,成本太高农民就不会选我们了。几百吨、一千吨的工厂还能生存、盈利是不正常的。如果这样,哪里的市场竞争最激烈,我们就会在哪里被先淘汰。

          抓销售不是降价,降价不?#21069;?#27861;。比如翻番,我利润不降,销量翻了一番,成本下降了,我们从成本节约中来增?#27704;?#28070;,这就是翻番带来的好处。再退一步,我们初期利润率可以降一点,但总利润不降,是通过扩大销售来增?#27704;?#28070;。最好是利润率不降,销量增加,绝不容许没有利润的无效销售。在成本管理上就是要小气一些,小气是对我们?#32422;海?#32780;不是对客户,我们?#32422;?#23567;气,就是为了对客户大气。我们要有老太婆的算?#21496;?#31070;,一分一厘?#23478;?#31639;,分品种算,分销量算,分消耗算。大手大脚,不算账,买什么都图方便,这是不行的。

          从1996年开始,我们才算从定?#24616;?#29702;转换到了定量管理。定?#24616;?#29702;容易,从定?#24616;?#29702;改成定量管理这一关是必须过的。我们以前是注重个人感觉,凭总经理个人的感觉、悟性和努力,我们现在要把它转变成整体的、科学的方法。1998年我们又提出了规范化管理,比规范化管理更深一层就是目标管理。

          赚?#32422;?#30340;钱,不要赚客户的钱

          要树立长远经营思想,不能捞一把就走

          一定要把客户的利益放在第一位

          我们新津总厂有几年时间连续排队,排二十几天,排两公里长。上海希望有一段时间也是这样。这?#24471;?#20160;么??#24471;?#25105;们技术有优势,成本有优势,我们用这个价位卖,养殖户利润比较好。那么,这时的利润该是你的。

          相反的,不该你?#32654;?#28070;时你拿了,你就要倒霉。你的质量不好,你的服务不好,你的费用高,不该你盈利时你想盈利,盈利之后也要吐出来。所以,赚钱时一定要赚?#32422;?#30340;钱,不能赚客户的钱。客户他这样想,你赚不赚钱关我什么事,我只要好的产品,不?#21069;?#20320;赚钱。所以说,如果你要赚钱的话,一定是赚你?#32422;?#30340;钱,你的技术含量高,你的管理好,你的成本低,每个员工的潜能发挥得好,我们每吨的工资不是80元,而是30元,社会平均是40元,那这50元就是你的。人家投资1亿元,我投资1000万元,同样的设备我折旧一年少提800万元,?#19994;?#36130;务费用少200万元,省下来1000万元就是你的。这样,你的利润就起来了,你赚的钱就不会被?#39282;?#21435;。

          赚钱一定要赚?#32422;?#30340;钱,不要赚客户的钱,我们虽然是通过客户来实现利润的,但同样价格,我们一定要帮助客户赚到更多的钱,剩下来的才是我们的,要用这种观点去经营。精细化管理、规范化管理并不是要降低员工工?#21097;?#32780;是要提高单位劳动力的生产效?#21097;?#36825;样省下来的钱就是利润,这样省下来的钱就稳当。

          我希望大家提高认识水平,不要企图从农民手上去抠钱,而是要加强管理,提高效?#21097;?#20943;少消?#27169;?#38477;?#32479;?#26412;,从我们?#32422;?#36523;上来赚钱。

          创业初期我?#24378;?#36136;量、靠机遇赢得了市场。当时我们不需要销售?#20445;?#19981;需要原料?#20445;?#37117;是凭电话,我们商誉好,人家相信我们。当时原料很困难,我们不能到东北去采?#28023;?#21482;能靠粮食部门,这恰恰帮助我们减少了人力资源消耗。依?#21487;?#35465;,周围的饲料厂都成了我们的供应商,我?#21069;?#21155;势变成了优势。我们当时没有仓库,一个月销10000多吨饲料,占地只有13亩,车间都是由?#36215;?#20859;殖场改建的,但这样反而带来了高效率。没有原料,每天白天晚?#24076;?#21608;围各个县的饲料厂都在给我们送原料,我们的原料基本上是零库存。每天要销售三五百吨饲料,我们没有成品库,就晚上生产上午卖,上午生产下午卖,饲料还是热的就卖出去了,但我们恰恰实?#33267;?#38646;库存,效率非常高。

          当时那么粗放的管理我们居然赢得了市场,进而向全国挺进。那时的主要目标是抢占市场,我们比较粗放,但那时还是对的,因为我们毕竟抢占了市场,赢得了先机。

          1995年以后的几年也是这样,我们拼命发展赢得了先机,而且所建的大多数工厂都是当年赚回的,但这样的好景肯定不会太长。

          1996年年底、1997年年初,上海希望遭受重挫。为什么?与我们的品质管理有关。

          从创业初期,1994年、1995年、1996年这三年,上海希望都取得了非常好的效益。1996年下半年我们换了一个总经理,他在?#21487;?#24076;望实习了两三个月,由于表现比较好,总部误认为这个人比较优秀,就重用了。到了上海希望,他也非常努力,三个月就转正了,但这恰恰害了他,他觉得?#20063;?#24471;了,这?#20013;?#29702;状态必然要出问题。当时市场疲软,眼看?#32422;?#23601;要出成绩了,这时他着急得不得了。刚好又有客户要求他降价,但原料还在涨价,他想反正希望饲料好卖,他把质量降了点照样好卖。我们做配方时都留了点余量,但效益要下降。第一次他把余量丢掉了,市场上没有太大的?#20174;场?#30475;到这一手?#34892;В?#20182;马?#26174;?#26469;,这一降马上出了问题,经销商得了三倍的利润,但对养殖户还?#21069;?#21407;价卖,人家相信我们。

          这时我派一个总经理去了解市场,他将问题?#20174;?#21040;我这里来了。发现这个问题,我打电话去给上海希望的总经理,要他一定按总部的配方来做,下来之后他跟人家商量,说董事长只是非常严格地要求,但总的来说还算比较客气,既然董事长比较客气,我们就?#37027;?#22320;整下去,不让他晓得就行了,就这样维持着虚假的?#27604;佟?#36825;时,华东的其他几个?#20540;?#20844;司也学着他做。

          几个月后,销量和效益开始大幅下降 。春节过后,竞争对手降价了,我们的质量不好,价格也没有降,客户就跑到竞争对手那里去了,他们销量?#26412;?#19978;升,我们则到了亏损的边缘。三月初?#19994;?#21326;东去调查,有经销商指着?#19994;?#40763;子骂,?#30340;?#20204;质量越做越差,用了之后光长毛不长肉,这时?#20063;?#24847;识到了问题的?#29616;?#24615;。

          于是,?#20063;?#24471;不在上海住了一个多月,亲自来解决这一问题。3月15日是消费者权益日,我在上海召开新闻发布会,说什么呢?说我?#21069;?#36136;量做差了?说我们偷工减料了?说我们的总经理不行了?都不能说,只能说市场疲软,农民不赚钱,我们为了回馈客户,决定大幅度降价。信息传出去,美国和香港、台湾的媒体都报道了,?#24471;?#24076;望集团影响之大,但如果搞不好将会臭名远扬。在内部,我召集华东几家公司开会,我讲那是对农民的犯罪,我?#21069;?#21830;誉卖掉了,经销商利用了我们,我们得了不该得的钱。现在我们只有向农民谢罪,真真实实地向农民谢罪,把不该得的钱吐出来才不会垮掉。我说这是市场对我们的惩罚,我们的行为是认认真真地向农民谢罪。我们必须这样做,没有第二条路可走。

          接下来我们进行了组织调整,坚决拿下了追求短期行为的总经理。我们狠抓质量,?#32654;?#38144;售,并把大部分利润让了出去。通过一年多的努力市场才逐步?#25351;矗?#20294;无论如?#21361;?#25105;们在农民心目中的地位是下降了,这个影响可能会?#20013;?#24456;长很长时间。

          现在过去很久了我们才来公开说,但这种现象再玩一次我们就完蛋了。这?#24471;?#20102;什么问题呢??#24471;?#25105;们一定要树立长远经营思想,不能捞一把就走,一定要把客户的利益放在第一位。客户是我们的?#29575;掣改福?#25105;们的产品不能帮助到他们,他们就会抛弃我们。这是最根本的,违背?#21496;?#35201;垮掉,这是非常深刻的教训。市场认可你的产品,客户用了你的产品能够获得比其他企业更多的利润,这时你大胆要你的利润,因为这时你首先保证了客户的利益,保证?#21496;?#38144;商的利益,这里面有技术含量,有经营管理,?#27604;?#36824;有一部分商誉。商誉创造的利润最好不要拿,商誉创造的市场你可以要,但利润你不能要,因为商誉你可以多卖钱,但这个钱你不能多要,你多要的话就是在透支商誉,透支商誉得到的利润你一定得再吐出来。

        本文来源:刘永行农牧?#24378;? ?#40529;?#32534;辑:高勇红

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